Олександр Дем’янюк
Head of Product Engineering @Intellias
Віце-президент з питань освіти та сертифікаціm в асоціаціm професіоналів із управління бізнес процесами АВРМР Україна.
Працює в IT понад 14 років, половину з яких присвячені бізнес-аналізу та бізнес-процесам. Пройшов шлях від аналітика до керівника кількох продуктів в компанії. В минулому – керівник процесного офісу, керівник відділу процесного аналізу, процесний аналітик, бізнес-аналітик.
Працював в аутсорсингових та аутстафінгових IT-компаніях.
Окрім управління процесами та бізнес аналізом, займався розробкою систем навчання та матриць компетенцій для бізнес-аналітиків та процесних аналітиків. Автор проекту глосарію з процесного управління.
1. Розкажіть, будь ласка, як ви прийшли у сферу управління бізнес-процесами? Що стало ключовим моментом для вибору цього напрямку?
— Вперше я торкнувся теми бізнес-процесів, коли ми в компанії вирішили впроваджувати для клієнтів CRM системи. Це було більше 12 років тому. Я тоді дивився на конструктор воркфловів як на щось вау із світу фантастики. Давайте відверто, 12 років тому це в принципі так десь і було 🙂
Потім перші клієнти на провадження, налаштування бізнес-процесів в тому ворфлоу енжайні, яке було присутнє в CRM. Все відбувалось хаотично, але воно якось працювало.
Потім за певними обставинами натрапив на модуль МВА по бізнес-процесах. Тоді я зрозумів, що існує системний підхід, і навіть нотація моделювання (тоді це була EPC) та навіть система, де можна спроєктувати процеси (ARIS). З того моменту, моє життя перестало було як раніше.
2. Як еволюціонувала ваша кар’єра у BPM, зокрема в плані переходу від базових ролей до позиції HEAD OF PRODUCT ENGINEERING?
— Після того, як я закрив свій бізнес, я розпочав кар’єру як бізнес-аналітик.
Але дуже швидко я усвідомив, що границі самого проєкту та продукту мені не дуже цікаві. Цікавіше мені працювати на рівні всього enterprise. Люблю широкі горизонти.
Пам’ятаю своє перше “велике” завдання в ролі процесного аналітика – це була автоматизація нарахування рекрутерських бонусів. Це, мабуть, найбільш стресовий період, коли ти вже маєш асайнмент на перше серйозне завдання, а за плечима дуже примітивна теорія. 6 років тому не було курсів про процесне управління, тоді взагалі мало що було в цій темі. При виконанні завдання в рух йшло все: теорія->практика->теорія->набиті шишки->ескалації->труднощі->теорія->практика і так по циклу.
А далі пропозиція взяти на себе зобов’язання ліда. Ну а я що, я не проти 🙂. Я завжди люблю челенжі. І понеслось: лід, а за 2 роки керівник відділу процесних аналітиків. Коли запахло ідеєю лідства команди, я зрозумів, що моїх теоретичних знань недостатньо. Треба прокачуватись. Так я натрапив на асоціацію АВРМР Global. Так я почав вивчати їхній СВОК. Так я зрозумів, що треба отримати сертифікацію, як підтвердження того, що набуде в теорії та практиці матчиться між собою.
А далі в нашій конфігурації, за кілька років ми зрозуміли, що темп та тип завдань, з якими працює мій відділ далеко вже відрізняється від того, чим ми займались раніше. Потрібно було виходити на новий рівень. Ми зробили трансформацію нашої ІТ організації. Розворот в класичний продакт-девелопмент. І ця ідея зайшла. Наш середній лід тайм впровадження змін до процесів та систем скоротився в 4 рази!
Таким чином в новій конфігурації у мене з’явилась можливість спробувати себе в новій ролі в Product Engeneering. Спочатку я налаштував операційну складову на продуктах, вивів її на достатній для нас рівень і тепер лише із Продактами розвиваємо культуру постійного покращення. А сам для себе починаю відкривати всі нюанси та підводні камені нової ролі, в якій я раніше ніколи не працював. Але як я казав вище, я не можу жити без челенжів. Закотили рукави, і погнали лупати цю скалу)
3. Як ви потрапили на посаду віце-президента з питань освіти та сертифікації в АВРМР Ukraine?
— Коли я став керівником відділу процесних аналітиків, почав шукати однодумців. Я виходив з того, що “ну точно ще в Україні є такі ж люди, в такій чи схожій ролі, в яких такі ж чи схожі проблеми та питання, як у мене”. Я натрапив на колег, з якими ми й заснували український чаптер ABPMP Ukraine. І знову новий досвід, новий челенж. А посаду обирав таку, яка буде відповідати до мого майндсету та цінності, яку можу принести.
4. З якими викликами ви стикалися на своєму шляху, і як вони допомогли вам вдосконалити свої навички в управлінні процесами?
— Під це вже можна, здається, видавати книгу. Як то кажуть: “життя било мене не раз” 🙂Щоб не вдаватись в деталі, основний інструмент, який допомагав мені ставати краще, це постійні селф-ретроспективи, самоаналіз, розуміння першопричин, формування плану їх усунення, а далі стандартизація змін. В цьому й філософія Lean, яка мені дуже імпонує.
5. Які основні навички, на вашу думку, є необхідними для успішної роботи у сфері BPM?
— Основні навички ми вже описали із колегами АВРМР Україна, можна ознайомитись в матриці компетенцій: https://abpmp.org.ua/elementor-4535/
Як людина, яка пройшла довгий шлях, від себе ще спробую структурувати в 5 основних категорій:
- Розібратися, як працює бізнес: що таке бізнес-модель, нюанси домену/галузі, розуміння базових фінансових потоків та звітів. Це пріоритет №1, як на мене. Ти не зможеш розмовляти із бізнес-стейкхолдерами на одному рівні, якщо не будеш business-savvy.
- Навчитися взаємодіяти із стейкхолдерами: люди йдуть до людей, керувати очікуваннями, комунікувати, робота із конфліктами та опором до змін, розуміти реальні потреби стейкхолдерів, а не те, що лунає в ефірі. Дуже корелює із п.1
- Орієнтація на результат: завжди йдемо із кінця. “Що у нас має бути на виході?”, і тоді розбиваємо, декомпозуємо нашу кінцеву мету на етапи. Так легше. Так ти розумієш куди йдеш, що для цього треба і як це зробити. Коли знаєш, що треба, відповідь на питання “як” знаходиться легко.
- Знання процесного управління, очевидно 🙂 Що таке дисципліна ВРМ, для чого вона необхідна, як вона корелює із іншими дисциплінами, які процеси можуть бути, ієрархія процесів, як ми моделюємо, аналізуємо та проєктуємо процеси. Як ми вимірюємо їхню ефективність та проводимо трансформації бізнес-процесів. Технології ВРМ.
- Вміти працювати із вимогами та даними. Роль бізнес-аналітика, техніки, підходи. Щоб не вигадувати свій велосипед.
Впринципі, все це і буде на курсі ВРМ in Action 🙂
6. Які основні цілі ви ставите перед собою як тренер на цьому курсі?
— Якщо коротко – кожен має прогреснути. Тоді моя ціль буде виконана.
Моє завдання як тренера поділитися своєю системою мислення, поділитись моїми знаннями та досвідом. За більш ніж 4 роки в менторстві (так, я займаюсь менторством та прокачую бізнес-аналітиків, процесних аналітиків від нуля до сініор-рівня, навіть місяць тому блог на цю тему розпочав в інстаграм), я зрозумів одну просту істину – я не зможу в голову студента покласти те, що я знаю. Хотілося б, але це фізично неможливо й не працює. Але коли я ділюсь системою, коли людина проходить практичне, пропускає набуте через свою призму – тоді відбувається “дзень” в голові людини, тоді відбувається прогрес.
7. Як ви визначаєте, що певний бізнес-процес потребує оптимізації?
— Зазвичай, якщо “щось не так із процесом”, спрацьовують два основних тригери:
або це event-based тригер
або це постійний монітор та контроль процесів
Приклади event-based тригерів:
- Власник процесу, процесний аналітик (тут можете в принципі підставити будь-яку роль чи посаду) бачить, що ефективність процесу не задовольняє (це ж можуть бути як кількісні, так і якісні показники)
- Зміна вектору, стратегії чи цілей організації (або їх поява, як така 🙂 )
- Поява нових систем чи технологій на підприємстві (наприклад, придбали ERP, чи близькі до того)
- Менеджмент вашого підприємства придбав новий бізнес або навпаки відбувається поділ холдингу на менші підприємства
- Зміна в регуляторці (нові зміни до законодавства чи інші регуляторні зміни поза організацією які тригерять зміни в процесах)
8. Які поширені помилки роблять початківці у сфері BPM і як їх уникнути?
— Хороше питання. Дуже хороше питання. Давайте, спробую систематизувати в топ-5 (ми ж всі любимо топ-лісти):
- Моделювання процесу: робимо все в одній діаграмі
- Відсутність розуміння процесу “ЯК Є”, одразу йдемо проектувати ТО-ВЕ
- Відсутність розуміння як працює бізнес чи галузь мого підприємства
- Режим “Я митець, я так це бачу”, відсутність розуміння організаційної культури підприємства
- Відсутність розуміння кінцевої мети зміни, відсутність відповіді на питання “щоби що?”
9. Наскільки необхідною, на вашу думку, є сертифікація від АВРМР?
— Я б глобальніше відповів на це запитання. У відповіді буде виключно мій майндсет до сертифікацій (і він не обов’язково має відповідати кожному та контексту кожного).
Я орієнтуюсь на результат. Це основне. Getting things done – ось мій девіз. Результат мене рухає вперед по кар’єрі, а не папірець. Якби були лише папірці, тоді б півсвіту були сертифіковані 🙂
У моїй діяльності ніхто не вимагав від мене сертифікату, ну і давайте відверто, сама сертифікація без Getting things done залишається просто папірцем. Інше, якщо в організації чи на проекті вимагають відповідну сертифікацію, тоді тут win-win опція.
Коли я йду в сертифікацію? Тоді коли відчуваю в цьому потребу. Наприклад, розкажу про останню – Lean certification. Я зрозумів, що я використовую інструментарій lean в роботі із процесами, але роблю це якось точково, не системно. І це мене дратувало. Отож, я пішов в навчання і сертифікацію, щоб отримати систему та структуру. І тепер я розумію, що в моїй діяльності стосується lean підходів та технік, а що взято із інших. А що нове можна застосувати. Чи від Lean сертифікату мені підняли зарплату?) ніт звісно. Чи сертифікація lean дозволить мені якісніше та ефективніше організувати роботу своїх команд? Звісно, що так. Чи результат цієї ефективності дасть цінність для організації, де я працюю? звісно, що так) Чи тригерне це питання підняття зарплати? Думаю відповідь ви вже здогадались.
10. Як тренди цифрової трансформації впливають на BPM? Що з сучасних трендів ви радите впроваджувати в бізнес-процеси?
— За останні 14 років українського бізнесу в ІТ секторі (та й не тільки) – я бачу зсув мислення в позитивну, як на мене, сторону. Зсув в сторону data-driven підходу для прийняття рішення. Тобто від інтуїції менеджменту – до цифр. Цей зсув в свою чергу тригерить зміни у мисленні менеджменту організацій: мені, щоб отримати певну цифру, треба упорядкувати процеси та покласти їх на систему. Ось чому процесне управління починає набирати обертів – тому що ВРМ дає систему і прозорість. А наявність таких систем класу BPMS, або того ж RPA + поточні системи підприємства допомагають дану екосистему побудувати швидше та ефективніше.
