Gallup опублікував State of the Global Workplace 2026 — звіт, який добре показує: головний виклик для організацій у найближчі роки буде не лише технологічним, а передусім управлінським. Розглянемо ключові висновки звіту.
1. Глобальна залученість працівників знижується другий рік поспіль
Ключовий сигнал звіту: глобальна employee engagement впала до 20%, тобто до найнижчого рівня з 2020 року. Пік був у 2022–2023 роках — 23%, після чого почалося зниження: 21% у 2024 і 20% у 2025. Gallup прямо підкреслює, що це перший випадок, коли глобальна залученість падає два роки поспіль.
Це важливо не тільки як “HR-показник”. Gallup оцінює втрати від низької залученості приблизно у $10 трлн втраченої продуктивності, або близько 9% світового GDP. Тобто мова не про “настрій людей”, а про те, наскільки організації здатні перетворювати людську енергію на результат.
Компанії входять в еру AI не з надлишком організаційної енергії, а з дефіцитом залученості. І це означає, що будь-яка трансформація — AI, operating model, restructuring, productivity program — стартує не з чистого аркуша, а з уже втомленої системи.
2. Головна “точка просідання” — менеджери
Один із найсильніших висновків звіту: падіння залученості значною мірою пояснюється зниженням engagement саме серед менеджерів. З 2022 року manager engagement впав із 31% до 22%, тобто на 9 пунктів. Найбільше падіння сталося між 2024 і 2025 роками: з 27% до 22%.
Це дуже показово. Раніше менеджерська роль давала певну “премію залученості”: більше впливу, більше автономії, більше розуміння контексту. Тепер ця перевага майже зникає. Менеджери стають так само виснаженими й малозалученими, як і люди, яких вони мають вести.
Для бізнесу це критично, бо саме менеджер є “місцем конвертації” стратегії в поведінку команди. Якщо менеджер виснажений, не має часу, не розуміє пріоритетів або сам не вірить у зміни — команда не отримає ні ясності, ні підтримки, ні нормального фокусу.
Доречі, якщо ви хочете отримати прекрасну базу для своєї менеджерської роботи – дуже радимо книгу Альони Лубчак «Менеджмент без метушні: як не потонути в операційці», де дані покрокові рекомендації по управлінню вашою командою та детально описаний повний життєвий цикл співробітника та роль менеджера в ньому.
3. AI сам по собі не дає організаційного ефекту
Звіт дуже чітко розділяє індивідуальну продуктивність і організаційний результат. Серед працівників у США, чиї організації вже впровадили AI, 65% кажуть, що AI позитивно вплинув на їхню персональну продуктивність. Але лише 12% strongly agree, що AI справді трансформував те, як робота виконується в організації.
Тобто працівник може швидше написати текст, зробити аналіз, підготувати код або презентацію. Але це ще не означає, що компанія стала швидшою, розумнішою чи прибутковішою. Якщо процеси, ролі, decision rights, governance і менеджмент залишаються старими — AI лише прискорює окремі дії, але не змінює систему.
Особливо важливий висновок Gallup: ключовими драйверами частого використання AI є інтеграція AI в існуючі системи та активна підтримка з боку менеджера. Працівники, які strongly agree, що їхній менеджер підтримує використання AI, у десятки разів частіше вважають, що AI трансформував роботу та дає їм більше можливостей робити те, що в них виходить найкраще.
4. Ринок праці виглядає трохи оптимістичніше, але дуже нерівномірно
Глобально 52% працівників вважають, що зараз хороший час для пошуку роботи. Це на 1 пункт більше, ніж у 2024 році, але все ще нижче за пік 2019 року — 55%.
Важлива деталь: покращення у 2025 році прийшло переважно від працівників, чия робота не може виконуватися віддалено і які працюють повністю onsite. Натомість серед fully remote workers оптимізм щодо ринку праці знизився на 5 пунктів, а серед remote-capable, але повністю onsite працівників — аж на 14 пунктів. Gallup пов’язує це з можливим скороченням remote opportunities через політики роботодавців і автоматизацію knowledge work.
Тут видно нову лінію напруги: раніше remote-capable робота часто асоціювалася з кращими можливостями, гнучкістю і вибором. Тепер саме knowledge work сильніше відчуває тиск AI, перегляду headcount і повернення в офіси.
5. Побоювання щодо AI-заміщення роботи зростають
У Q1 2026 18% працівників у США вважали, що їхню роботу можуть усунути протягом наступних п’яти років через технологічні інновації, автоматизацію або AI. У компаніях, де AI вже впроваджено, цей показник вищий — 23%. У фінансах, страхуванні та технологічному секторі він сягає приблизно 31–32%.
Звіт також показує, що ефект AI на headcount не є однозначно негативним. У великих компаніях США з 10 000+ працівників люди частіше повідомляли про скорочення workforce після AI adoption. У менших компаніях частіше фіксувалося розширення workforce.
Це означає, що AI не просто “забирає роботу” або “створює роботу”. Він перерозподіляє роботу, змінює структуру ролей, масштабує одні функції і стискає інші. Для керівників це питання не тільки автоматизації, а й чесної комунікації: що змінюється, які навички стають ціннішими, де очікується перерозподіл ролей.
6. Wellbeing трохи покращився, але емоційне навантаження залишається високим
Глобальна частка працівників, які оцінюють своє життя як thriving, зросла з 33% до 34%. Це перше покращення за три роки. Але негативні щоденні емоції залишаються вищими, ніж до пандемії: 40% працівників повідомляють про значний стрес протягом попереднього дня, 22% — про злість, 23% — про сум, 22% — про самотність.
Тобто ситуація не така проста: загальна оцінка життя трохи відновлюється, але робочий день для багатьох залишається емоційно важким. Люди можуть казати: “моє життя загалом рухається нормально”, але водночас щоденно переживати високий рівень стресу, ізоляції чи емоційної напруги.
Особливо цікавий блок про лідерів: керівники мають вищі показники life evaluation та engagement, але гірші “дні” — більше стресу, злості, суму і самотності порівняно з individual contributors.
Лідерство дедалі більше стає не “статусною роллю”, а роллю з високим емоційним cost. І якщо організації не підтримують менеджерів, вони втрачають не лише engagement, а й здатність керувати змінами.
7. Європа залишається регіоном із найнижчою залученістю
Європа має найнижчий engagement серед усіх регіонів — 12%, при цьому 73% працівників не залучені, а 15% actively disengaged. Водночас life evaluation в Європі досить висока: 49% thriving, що вище за глобальні 34%.
Це дуже цікавий парадокс: люди можуть бути відносно задоволені життям, але не мати сильного емоційного зв’язку з роботою. Для європейських компаній це означає, що “стабільні умови” і “якість життя” самі по собі не гарантують залученості. Потрібні сенс роботи, якість менеджменту, автономія, зрозумілі очікування і сильні команди.
Як підготуватися до управлінських викликів 2026 року?
Якщо коротко підсумувати тренди Gallup: організаціям потрібні менеджери, які можуть не просто “вести задачі”, а створювати ясність у невизначеності, підтримувати залученість команди, працювати зі змінами, управляти ризиками й перетворювати стратегію на конкретні результати.
Ці навички не з’являються автоматично з досвідом. Їх потрібно систематизувати, відпрацювати на практиці й навчитися застосовувати в різних типах проєктів.
На курсі Project Management: Deep Dive Online ми якраз працюємо з цим рівнем проєктного менеджменту: від ініціації та планування до комунікацій, ризиків, бюджету, управління командою, стейкхолдерами, змінами та використання AI в проєктній роботі. Якщо ви хочете впевненіше керувати проєктами в умовах складності, змін і високого навантаження — запрошуємо на курс.
А як справи у вашої команди? Чи збігаються висновки звіту Gallup із вашими власними спостереженнями щодо залученості, мотивації, навантаження чи ролі менеджерів?
