Сьоме видання PMBOK (редакції 2021-го) багато уваги приділяє управлінню очікуваннями стейкхолдерів. Ми дослідили підходи, які пропонує стандарт, та зібрали ключові тези та підготували матеріал, який допоможе вам швидше зорієнтуватися у:
- Визначенні пріоритетів та очікувань зацікавлених сторін.
- Знаходженні персоналізованого підходу до кожного стейкхолдера.
- Побудові ефективної стратегії управління очікуваннями.
Класифікація стейкхолдерів та їхніх ролей у проєкті
Зацікавленими сторонами проєкту можуть бути не лише представники бізнесу, які надають вимоги до проєкту, але й всі хто потенційно отримує вигодуб впливає або відчуває вплив від результутатів проєкту. Наприклад:
- Спонсор. Особа, чи група осіб, які інвестують у проєкт з ціллю отримати цінність.
- Менеджер проєкту. Керівник, який має вигоду від успішного завершення проєкту.
- Команда. Група осіб, яка безпосередньо розробляє проєкт і має власний інтерес у його успішності.
- Користувач. Закриває ряд проблем чи потреб за допомогою продукту/результатів які створюються в рамках проєкту.
Збирання потреб та очікувань зацікавлених сторін
Спочатку ви маєте дізнатись, про що думають та чого очікують стейкхолдери проєкту. Збір та аналіз інформації є ледь не найголовнішим фактором, який впливатиме на ваші подальші дії.
Саме тому ви маєте провести інтерв’ю з зацікавленими сторонами в одному зі зручних форматів, наприклад:
- Персональні зустрічі. З кожним окремим стейкхолдером проведіть розмову за завчасно підготованим сценарієм.
- Групові мітинги. Зберіть в одній кімнаті стейкхолдерів та поспілкуйтесь з ними.
- Опитувальниики. Призначте відповідальних за кожну групу ролей і попросіть їх надати колективні очікування через опитувальники.
Отриманий масив інформації можна буде перетворити на стратегію для роботи з очікуваннями.
Тактика для керування очікуванням стейкхолдерів
Перш ніж починати керувати очікуваннями, вам потрібно підготувати концепцію та алгоритми взаємодії. Однак, для цього необхідно провести попередній аналіз (не лише очікувань, але і самого проєкту) і покроково створити шаблон.
Етапи підготовки включають:
- Визначення загальних потреб проєкту.
- Встановлення пріоритетів.
- Використання алгоритмів менеджменту очікувань.
- Персоналізація підходів.
- Створення і застосування програми менеджменту ризиків.
В підсумку ви маєте отримати чітке розуміння ситуації в проєкті та шляхів її розв’язання.
Визначення загальних потреб проєкту
Погляньте на проєкт об’єктивно і встановіть:
- Які його цілі.
- Хто має найбільший інтерес в успішності проєкту.
- Кому він буде корисним.
Це необхідно, щоб отримати достатнє підґрунтя для наступних дій та побудови якісної комунікації зі стейкхолдерами, плану розмови, аргументів.
Встановлення пріоритетів
Використайте наявні знання та фідбеки зацікавлених сторін для створення пріоритетів. Вона має містити такі пункти:
- Критично важливі кроки та функціонал.
- Реалістична дорожня карта.
- Короткострокові, середньострокові та довгострокові цілі.
Всі ці фактори та факти надалі зможете використати для обґрунтування різних позицій та аргументації об’єктивності тих чи інших очікувань стейкхолдерів.
Використання інструментів управління очікуваннями
PMBOK містить ряд корисних фреймворків для PM, за якими можна створювати шаблони та моделі для управління очікуваннями зацікавлених сторін.
Кілька з них ми опишемо окремо, оскільки саме за їх допомогою ви зможете побудувати простий та невимушений процес комунікації, а також правильно спрямувати очікування стейкхолдерів.
Канва очікувань стейкхолдерів
Шаблон роботи з очікуванням, що містить такі позиції, як:
- Цільова аудиторія. Навколо цього показника і будується збір та аналіз інформації, формується стратегія.
- Люди та ролі. Додаються зацікавлені сторони, які впливають на ухвалення рішень.
- Цілі. Встановлюються об’єктивні цілі, яких можна досягти за певний проміжок часу, отримавши вимірюваний результат.
- KPI’s. Індикатори, які вказують на те, чи можливе досягнення мети та який ресурс потрібний для цього.
- Key milestones. Цінності та місія проєкту, очікувані результати, які мають бути досягнуті на фінальній стадії.
- Шаблони. Інструменти, якими можна досягти цілей актуального проєкту.
- Очікування та страхи. Об’єктивний опис обох категорій, що базується на персональних думках стейкхолдерів
Голосування
Візуалізація, що має на меті чітко сформувати та продемонструвати погляд кожної зацікавленої особи. Це не інструмент для ухвалювання рішень через перевагу голосів, однак це можливість почути та деталізувати очікування стейкхолдерів. А зібрана інформація якраз і дозволить працювати з ними далі
Матриця залученості / зацікавленості стейкхолдерів
Візуалізація ролей проєкту та ступенів їх залученості/зацікавленості. Дозволяє чітко визначити хто має найбільший вплив на проєкт, його погляди та очікування. Надалі інформацію можна використати як інструмент для роботи зі стейкхолдерами.
Аналіз дерева рішень
Візуалізація, що дає можливість встановити причинно-наслідковий зв’язок проблеми, структурувати її та знайти шляхи розв’язання. Цю ж модель можна застосувати для формування архітектури очікувань стейкхолдерів та перетворити її на механізм керування.
Імітація інвестицій у проєкт
Рольова модель, що імітує реальний процес інвестиції у певні функції чи ідеї. За допомогою обмеженої кількості валюти, учасники мають визначити пріоритети та розподілити між ними інвестиції. Це продемонструє очікування стейкхолдерів, а також дозволить отримати часткову аргументацію тих чи інших рішень.
Окрім зазначених моделей та шаблонів можна застосовувати інші методики менеджменту, залежно від кількості ролей та складності питання.
Управління ризиками
PRM (project risk management) є одним з ключових компонентів процесу управління очікуваннями. Він дозволяє:
- Ідентифікувати потенційні виклики, ризики та проблеми.
- Визначити зони відповідальності.
- Встановити точки взаємодії зі (та між) стейкхолдерами (там, де перетинаються очікування та інтереси).
- Підготувати стратегію запобігання потенційним викликам.
Деякі PMs та компанії відмовляються від PRM, однак, ми рекомендуємо інтегрувати програму, щоб зменшити ризики та можливі втрати.
Ідентифікація ризиків
Ще до початку роботи над проєктом ви маєте ідентифікувати потенційні ризики. Кожен стейкхолдер повинен мати власну роль у PRM та відповідати за певну частину ризиків. Це формує колективну відповідальність, за якої всі учасники проєкту фокусуватимуться на досягненні певних цілей та персональному успіху.
Відповідно, вони більше зосереджуватимуться на побудові реалістичних очікувань та докладатимуть максимум зусиль для отримання певних результатів. А також намагатимуться мінімізувати ризики у власній сфері впливу, стимулюючи здорову атмосферу роботи над проєктом.
Створення фреймворку менеджменту ризиків
Коли ви визначили ролі та розподілили сфери впливу, а також ідентифікували ризики та структурували їх, настає час організувати все зазначене в універсальну систему менеджменту ризиків. Наприклад, на базі ROAM фреймворку SAFe. Для цього слід сформувати чіткі плани по мінімізації ризиків, шляхи та альтернативні способи їх подолання. Далі залишається лише актуалізувати дані та моніторити стан проєкту, очікувань, зіставляючи їх з PRM. Якщо з роллю проєктного менеджменту ризиків розібрались, то відкритим лишається питання комунікацій зі стейкхолдерами, їхнього формату та часу. На цьому й фокусуємось далі.
Коли та про що говорити
Обговорювати очікування слід задовго до того, як вони стануть невиправданими. Однак, якщо так трапилось, що виник конфлікт, або ж проблема, то це ще не означає, що проєкт потрібно закривати. Проте доведеться докласти додаткових зусиль.
Загалом класифікуємо 3 етапи, на яких менеджмент очікувань найбільш ефективний:
- Етап визначення. Це ключова фаза обговорення очікувань, яка запускається під час Discovery проєкту і триває до виведення продукту з ринку.
- Етап вирішення питань. Поява перших тривожних дзвіночків, коли очікування не виправдовуються й у стейкхолдерів виникає занепокоєння.
- Етап роботи з проблемами. Серйозний конфлікт інтересів, або ж розбіжність очікувань з фактичними результатами, що може спричинити відтік інвестицій.
І всі з зазначених етапів підходять для того, щоб працювати з очікуваннями. Однак, чим далі від точки початку, тим складнішим буде процес.
Попереднє обговорення очікувань
Першочергово ви маєте зібрати очікування стейкхолдерів, проаналізувати їх на відсутність конфлікту інтересів та завищення потенційно можливих результатів. Якщо подібні факти присутні, вам доведеться провести ряд зустрічей та колективних засідань, надати чіткі аргументи за та проти певних очікувань, або ж їх амбітності.
Вирішення питань
Коли тільки намічається конфліктна ситуація, тобто стейкхолдери проявляють незадоволення, наприклад, через відставання від графіків, або ж через зміну пріоритетів, то це свідчить, що пора коригувати очікування.
На цьому етапі важливо обґрунтувати та продемонструвати важливість того чи іншого рішення за допомогою візуалізацій, діаграм, інфографіки тощо. За можливості, потрібно довести очікування стейкхолдера до вигляду реалістичних.
Робота з проблемами
Якщо ж питання вчасно не опрацювати, то виникне конфліктна ситуація, в якій стейкхолдер із завищеними очікуваннями вважатиме, що він втрачає потенційний прибуток, чи вигоду, якщо вона проявляється іншим форматом.
І ось тут виправити ситуацію може бути надзвичайно складною задачею. Для керування очікуваннями доведеться детально обґрунтувати свою позицію, підкріпити її фактами та проговорити потенційні переваги, які отримає стейкхолдер внаслідок певного рішення.
Практичні поради щодо управління очікуваннями стейкхолдерів
Всім та завжди милим не будеш, іноді доведеться шукати компроміси, а іноді все ж виправдовувати очікування. Проте такі ситуації є скоріше винятком, якщо ви знаєте, як вчасно та ефективно форматувати очікування стейкхолдерів відповідно до реалій проєкту.
Ми підготували для вас кілька порад, які допоможуть використати наявні ресурси та досвід для максимально якісного подолання викликів.
Тримайте фокус на об’єктивних цілях проєкту
Якщо стейкхолдери можуть втрачати фокусування щодо цілей проєкту, то вам, як PM, це заборонено. Ви маєте не лише слідкувати за перебігом розробки, але і вчасно спрямовувати зусилля команди на подолання проблем, викликів, чи просто збільшувати її продуктивність.
Це важливо і для управління очікуваннями, оскільки, лише знаючи реальний стан речей, цінність того, що створюється тут і зараз, ви зможете переконати стейкхолдерів у необхідності тих чи інших рішень.
Застосовуйте персоналізований підхід до кожної ролі
Іноді колективний розум виявляється менш піддатливим та лояльним навіть самим логічним аргументам. Тому старайтесь опрацьовувати кожну зацікавлену особу та індивідуально збирати інформацію щодо очікувань. Також ви можете персонально обговорювати питання, що стосуються визначеної ролі та формувати концепцію, яка стане основою для наступного публічного виступу перед стейкхолдерами.
Випробовуйте різні тактики менеджменту
Наведені тут приклади управління очікуваннями не є вичерпними. Маючи достатній рівень Soft Skills та тестуючи різні методології, ви можете досягти ще більшого прогресу у спрямування енергії та бажань стейкхолдерів у потрібне русло.
Однак, старайтесь не дуже відходити від стандартів, оскільки не всі належним чином сприймають експерименти саме в цьому процесі.
Створіть та актуалізуйте матрицю очікувань
Очікування змінюються разом з проєктом. Вам варто фіксувати їх всі, незалежно від динаміки. Це дозволить провести ретроспективу і вказати стейкхолдерам, наприклад, на рішення, яке призвело до успіху внаслідок зменшення очікувань та вимог. Також це потрібно для того, щоб ви точно знали актуальні бажання та бачення зацікавлених сторін і на основі цієї інформації могли працювати з очікуваннями.
Використовуйте аргументи та факти
Керуйтесь логікою та обґрунтованими свідченнями, якщо бажаєте вплинути на очікування стейкхолдера. Аргументуйте тези та говоріть із зацікавленою особою його мовою. Наприклад, з інвестором про прибутки, а з користувачем про те, як він покриє певні потреби продуктом. Це дозволить зменшити ризики та мінімізувати конфліктні ситуації.
Підсумуємо
Управління очікуваннями стейкхолдерів – це комплексний процес, що відбувається впродовж всіх циклів розробки цифрового продукту, або ж будь-якого проєкту загалом. Саме тому PM важливо мати високий рівень Soft Skills, розуміти як, коли та чому потрібно працювати з очікуваннями, знати методології, прийоми, інструменти.
Якщо вас цікавить щось з вищевказаного, то рекомендуємо скористатись можливістю та відвідати курс Project Management: Deep Dive від кращих консультантів E5. Також, якщо ви бажаєте додатково покращити свої вміння PM – перегляньте інші матеріали команди.
Пам’ятайте, те, що актуально сьогодні – може стати ретроспективою завтра. Тому тримайте руку на пульсі проєктного менеджменту і розвивайтесь разом з E5!
