• Кейс: впровадження Scaled Agile Framework у компанії CloudMade. Чи можна запустити SAFe за місяць у компанії на 120 осіб?

    Кейс: впровадження Scaled Agile Framework у компанії CloudMade. Чи можна запустити SAFe за місяць у компанії на 120 осіб?

Кейс: впровадження Scaled Agile Framework у компанії CloudMade. Чи можна запустити SAFe за місяць у компанії на 120 осіб?

 

Компанія: CloudMade

Галузь: AI рішення для автомобільної промисловості

Завдання, які необхідно вирішити: якнайшвидше запустити SAFe

Вхідні дані: компанія провела аналіз методології і вирішила використовувати SAFe для прискорення розробки core продукту.

Отримані результати:

  • експерти компанії E5 протягом місяця підготували та провели перше PI (Program Increment) планування;
  • у рамках підготовки до PI сесії навчили основам SAFe 70 співробітників компанії;
  • за перший квартал впровадили Essential SAFe та перейшли до побудови рівня Portfolio;
  • через рік компанія продовжувала використовувати SAFe і вже провела 5-те PI планування.

CloudMadeміжнародна компанія, що спеціалізується на ІТ-продуктах автомобільної індустрії; експерт у галузі проектування, розробки та постачання рішень для автомобільної промисловості на основі штучного інтелекту.

Продукт компанії високотехнологічний і вимагає участі великої кількості різнопланових професіоналів. Компанія працювала за Agile-методологіями (SCRUM і Kanban) і в якийсь момент зіткнулася з проблемами в операційному управлінні. У тому числі стало зрозуміло, що подальше зростання компанії викличе нові складності.

Leadership Team компанії розглянула різні фреймворки масштабування та, зваживши всі “за” та “проти”, зупинилися на SAFe. Була потреба запуститися швидко, професійно та з передбачуваним результатом, тому вирішили залучити консультантів для впровадження SAFe.

Консультанти Е5, проаналізувавши ситуацію в компанії, запропонували впроваджувати фреймворк у 2 етапи. Перший – впровадження рівня програм – базова версія Essentials SAFe. А другий етап – впровадження SAFe Portfolio. На першому етапі очікувалося розв’язання проблем операційного управління продуктом та командами розробки.

Як проходило впровадження Essential SAFe?

Впровадження було здійснено наступними кроками:

  1. Здобули підтримку від топ-менеджменту (buy-in). Це є одним із ключових елементів успіху. Без такої підтримки ймовірність успішного впровадження – менше 40%.
  2. Створили LACE (Lean-Agile Center of Excellence) – команду лідерів із проактивних менеджерів, які активно залучалися до самого процесу впровадження та були агентами змін у своїх командах.
  3. Навчили всю команду у 70 осіб (київський офіс) основам SAFe.
  4. Провели підготовку до першого планування PI. Сама підготовка проходила близько місяця, без зупинки бізнес-процесів компанії, з мінімальним “відриванням” команд від розробки і містила у собі наступні підзадачі / етапи:
  • визначення ключових ролей (Product Managers, Product Owners, RTE, System Architect, Scrum Masters) та їх виконавців;
  • робота з Product-командою для підготовки беклога продукту до першого PI планування;
  • синхронізація спринтів та вибудова графіка планування на рівні програми;
  • підготовка команд та початок роботи зі змінами, включаючи роботу з супротивом учасників, а також аналіз критики.

Перше PI планування проходило 2 дні та в ньому взяло участь 70+ співробітників (8 команд). Приїхали ключові учасники з інших локацій – Product Managers та Product Owners з Німеччини, архітектори з Лондона – без цього ефективне планування не відбулося б. Процес планування розпочали з пропрацювання Program Board, який відображав усі залежності, що існують у продукті між командами на момент планування. Після опрацювання залежностей завдання розбивалися на спринти і планування проходило вже на командному рівні. Прогрес кожної команди виводився на загальний екран конференц-залу в режимі реального часу. Таким чином, всі учасники процесу (включаючи тих, хто не зміг бути присутнім особисто) могли вносити корективи під час планування, а не запускати процес уточнення та пересинхронізації знову і знову.

Більш детальний опис класичного процесу планування ми давали у статті на DOU.

Після 2-х днів планування (PI Planning) ми провели командні ретроспективи і отримали зворотний зв’язок по процесу планування, що дозволило проводити наступні PI планування ефективніше.

Перші відчутні бізнес-результати компанія CloudMade отримала на етапі виконання першого PI:

  1. Поліпшилося загальне бачення продукту та розуміння планів на найближчий квартал у команд, співробітники почали більше залучатися у продукт.
  2. Почав зменшуватися час випуску фіч (time to market)
  3. Поліпшилася прозорість: стало зрозуміло, хто за що відповідає, хто що робить і до кого по які питання потрібно звертатися.
  4. З’явилася відмінна співпраця між різними командами, менеджментом та архітекторами, яка раніше була утруднена через територіальний розкид і велике завантаження.

На цьому Е5 закінчили імплементацію базової версії SAFe. Подальшим кроком було запровадження версії SAFe Portfolio. Цей крок був важливим для CloudMade, як для продуктової компанії, оскільки валідація бізнес-ідей повинна здійснюватися глибоко та системно. Саме це дозволяє зробити рівень портфоліо.


 Етапи впровадження SAFe Portfolio:

  • Створення LPM (Lean Portfolio Management) – команди продуктових та топ-менеджерів, які визначають стратегію розвитку продукту: які ідеї варто проаналізувати більш детально, а що явно не актуально для компанії найближчим часом. На них, зокрема, і високорівнева пріоритезація. Ми почали з визначення ролей та співробітників, які їх виконують. Організували регулярні зустрічі портфоліо команди. Внаслідок цього продуктові команди стали регулярно отримувати актуальну інформацію та вимоги.
  • Впровадження циклу валідації бізнес-гіпотези за допомогою Portfolio Kanban. Припустимо, Head of Marketing каже: «Мені потрібна така система аналітики». Але для того, щоб вона з’явилася у продукті, має пройти певний цикл. І ми почали вибудовувати такий цикл. Для початку робимо попередню презентацію ідеї людям, які відповідають за продукт, разом обговорюємо її та приймаємо рішення – цікаво нам це чи ні. Наступний етап – це аналіз: проводимо дослідження ринку, дивимося, кому ще потрібна ця ідея, крім начальника маркетингу, хто нею буде користуватися, чи потрібна вона кінцевим користувачам, можливо, робимо бета-тестування чи опитування клієнтів – залежить від конкретного продукту. І в результаті цього циклу приходимо до відповіді – інвестуємо у цю ідею чи ні.
  • Почали розставляти пріоритети за принципом WSJF (Weighted Shortest Job First).

На момент публікації кейсу в компанії CloudMade вже пройшло 5 PI planning і за цей час рівень програми було налагоджено, запущено процес збору та аналізу метрик у командах, а також рівень портфоліо з мінімально необхідними практиками для обговорення великих бізнес-ідей та пріоритезації.

Висновок:

Впровадження SAFe пройшло успішно в компанії завдяки кільком факторам:

  • наявності підтримки від топ-менеджменту;
  • злагодженій роботі команди лідерів із впровадження;
  • спланованим крокам щодо впровадження та роботи з адаптацією теорії до реальності в компанії.

Це дозволило в дуже невеликі терміни підготуватися та провести перше планування Program Increment, після якого компанія почала працювати за іншою методологією. Далі – процес Inspect&Adapt. Сам фреймворк дозволив компанії вирішити завдання за трьома основними напрямками: продукт (прояснилося бачення, покращилася якість), команда (вирішені залежності, збільшилася залученість) та загальна прозорість процесів та взаємодії.

Якщо ви зацікавлені у тому, щоб консультанти Е5 проаналізували впровадження SAFe у Вас у компанії – тоді пишіть нам info@e-5.com.ua

Дізнайтеся що нового!
Рекомендуємо не пропускати наш щомісячний дайджест )