В попередній статті ми розглянули підхід ADKAR для управління змінами. В цій статті ми з вами познайомимось з підходом викладача Гарвардської бізнес школи, Джона Коттера.
Цей підхід описаний у книзі “Leading Change” й складається з 8 кроків, які необхідно пройти компанії для впровадження тієї чи іншої зміни. А також описуються типові помилки, яких припускаються компанії, через які впровадження змін зупиняється, або, як мінімум, значно сповільнюється. А закінчується книга розділом про майбутнє. Зокрема автор описує як будуть виглядати компанії майбутнього, які компетенції в них мають бути присутні. А також описує як виглядатиме в майбутньому керівник, що ця людина має вміти, якими навичками володіти.
Книга починається з опису типових помилок, які припускаються компанії при змінах:
- Допускання занадто великої кількості самовдоволення. Тут ідеться про те, що ситуація на ринку в компанії вимагає змін, показники не такі, як мають бути. При цьому менеджмент вважає, що проблеми немає. Все добре й зміни не потрібні.
- Неспроможність створити достатньо впливову команду змін. Ця помилка притаманна компаніям в яких топ-менеджмент не хоче ставати частиною команди змін. Вони, в кращому випадку, будуть не проти того, що зміна є. Але активно залучатися в процес трансформації не бажають.
- Недооцінка значення віжену зміни. Якщо в компанії нема віжену, концепції самої зміни, то трансформація може перетворитися на набір проектів або задач, які суперечать одна одній.
- Комунікація бачення змін в 10, 100 чи більше разів менша, ніж потрібно. Дуже часто в компанії вважають, що проговорити раз на загальних зборах про те, що буде зміна – достатньо. Насправді це не так. Комунікація має вестись і зі сторони топ-менеджменту, і зі сторони безпосередніх менеджерів співробітників, щоб отримати максимальну підтримку.
- Дозволяти обставинам блокувати впровадження змін. Під час впровадження змін ви зіштовхнетесь з величезною кількістю перешкод. В компанії може не бути людей з потрібною компетенцією, вам необхідно змінювати оргструктуру компанії чи проходити додаткові тренінги, закупити обладнання тощо. З якою б перешкодою ви не зіштовхнулись, головне – розуміти, що її можна подолати. Вона не має зупиняти вашу зміну.
- Неможливість згенерувати швидкі успіхи. Великі трансформації можуть тривати роками. Часто люди, які знаходяться в команді змін, можуть піти з компанії, а нові – доєднатись. На таких довгих дистанціях критично необхідно показувати, що трансформація вже приносить хай невеликі, але результати. Їх необхідно фіксувати та обов’язково ними ділитися з компанією.
- Занадто рано святкувати перемогу. Зазвичай це святкування відбувається коли ми зробили певний шмат роботи, отримали швидкі результати й припускаємо, що все буде йти й надалі по оптимістичному сценарію. Через це є небезпека, що команда розслабиться і не буде приділяти необхідного часу та зусиль для впровадження подальших змін.
- Ігнорувати необхідність вкорінення зміни в корпоративній культурі. Зміна вже частково зроблена, але ще не стала частиною культури компанії. Команда агентів змін не докладає зусиль для того, щоб зміна стала частиною корпоративної культури. У таких випадках дуже часто спостерігаємо відкатування зміни назад.
А для впровадження змін Джон Коттер рекомендує використовувати його 8-етапну модель. Треба зазначити, що ця модель еволюціонувала з часом. Зокрема деякі кроки були переосмислені та перейменовані і ми зазначимо першу назву в дужках.
8-етапна модель впровадження змін Джона Коттера
Джерело: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/
Суть цієї моделі полягає в тому, що компанія має впроваджувати зміни в чіткій послідовності. Перестрибувати кроки небезпечно, оскільки це може призвести до провалу всієї зміни.
Етапи моделі Джона Коттера:
1. Створення відчуття необхідності змін.
Не завжди в компанії є розуміння необхідності змін. Часто деякі співробітники, або навіть цілі департаменти, вважають що у них все добре. На цьому кроці дуже важливо взяти об’єктивну інформацію: аналіз конкурентів, реальні показники успішності бізнесу й показати реальну картину. Тільки так ми зможемо підсвітити, що зміни такі потрібні.
Детальніше про те, як створити в компанії відчуття терміновості, Джон написав окрему книжку – “A Sence of Urgency”. В ній він розглядає питання самовдоволення менеджменту та терміновість необхідності змін, як збільшити реальну необхідність в змінах. А також описує чотири різні тактики для цього. Й в кінці додає як підтримувати надалі відчуття терміновості та необхідності змін в компанії.
2. Побудова команди реформаторів.
На цьому кроці ми маємо підібрати правильних людей в цю команду. Вони мають, в першу чергу, бути лідерами та мати необхідні повноваження, вплив для того, щоб ці зміни впровадити в життя.
3. Створення бачення (віжену) змін.
Зміна – це не просто набір задач та проектів, які ви хочете зробити. Це в першу чергу концепт, бачення цієї зміни, що ми хочемо впровадити та навіщо це нашій компанії.
4. Залучення армії волонтерів (комунікація віжену змін).
На цьому кроці ми маємо залучати не лише членів команди змін, а й інших співробітників компанії. Для того, щоб ваша зміна була успішною, вам необхідно до процесу впровадження зміни залучити до 10-15% співробітників вашої компанії. Максимально комунікуйте про вашу зміну на всіх рівнях.
5. Створення умов для дій за рахунок усунення бар’єрів (Надання співробітникам можливості виконувати всі необхідні дії).
На цьому кроці співробітники зазвичай зіштовхуються з різними бар’єрами: нестача знань, навичок, повноважень, неможливість робити зміни через брак програмного забезпечення чи якогось специфічного обладнання, супротив від співробітників. Задача команди змін з’ясувати в чому саме полягає бар’єр та допомогти його усунути.
6. Створення швидких результатів.
Тут важливо комунікувати які позитивні результати ця зміна вже дала компанії. Не потрібно нічого вигадувати. Зазвичай при впровадженні вже на ранніх етапах ми бачимо якісь позитивні зміни. Необхідно їх зафіксувати та комунікувати всередині компанії. Це дасть розуміння, що ми рухаємося в правильному напрямку і допоможе при роботі з супротивом.
7. Підтримання прискорення змін (консолідація результатів та впровадження наступних змін).
Певна частина шляху вже пройдена, але розслаблятися ще зарано. На цьому кроці важливо не втратити динаміку впровадження змін. Необхідно залишати ці зміни в фокусі менеджменту та продовжувати їх впровадження. Можливо навіть збільшити швидкість.
8. Вкорінення нових підходів в культуру.
Зміна впроваджується повністю не тоді, коли ви виконали всі проєкти та задачі, які планували в рамках цих змін. А тоді, коли нові способи праці, процеси, інструменти стали невід’ємною частиною робочого життя ваших співробітників та вкоренилися в культуру компанії. Дуже важливо на цьому етапі не завершити впровадження зміни до того, як вони стануть частиною корпоративної культури.
Підсумки
Сам Джон говорить, що перші чотири стадії змін необхідні для того, щоб розхитати старий порядок в компанії. Всі ці зусилля не знадобились би, якби управління змінами було легкою справою. Етапи з п’ятого по сьомий саме впроваджують самі зміни. І завершальний, восьмий етап, дозволяє зробити ці зміни частиною корпоративної культури.
Наявність сильної та досвідченої команди з управління змінами однозначно збереже ваш час, зусилля та гроші. А якщо ви хочете підсилити свою команду змін консультантами E5, то ми з радістю Вам в цьому допоможемо. Забронюйте безкоштовну консультацію, щоб ми могли обговорити деталі вашого запиту.
