Управління змінами є досить непростою задачею. Відповідно й методології, які допомагають в цьому, також є достатня кількість. Однією з них є методологія ADKAR, яку створила консалтингова компанія PROSCI.
Вона детально описана в книжці “The ADKAR Advantage” авторства Karen Ball.
Сама книга складається з трьох розділів. В першому розказується як зробити індивідуальну зміну. В другому – як змінюється група людей. А третій розділ присвячений тому, як компанії стають кращими у змінах.
ADKAR є акронімом і складається з перших літер п’яти слів: Awareness (Обізнаність), Desire (Бажання), Knowledge (Знання), Ability (Здатність) та Reinforcement (Підкріплення).
Джерело: https://www.prosci.com/methodology/adkar
Суть цієї моделі полягає в тому, що кожен індивід під час змін має пройти ці кроки: від обізнаності щодо самої зміни до того, що вона стає частиною поведінки людини.
Кроки моделі ADKAR:
Awareness (Обізнаність).
На цьому кроці ми маємо проінформувати людей щодо необхідності зміни. Адже дуже часто співробітники можуть мати абсолютно інше бачення і не думати, що щось є проблемою. Плюс співробітники мають довіряти людині, яка комунікує зміни. Тому бажано, щоб це був хтось із топ-менеджменту компанії. Розуміння причини необхідності змін дуже часто зменшує супротив зі сторони співробітників при впровадженні цих змін, робить їх впровадження на порядок простішим.
Desire (Бажання).
Часто співробітники в курсі про те що компанії потрібно змінюватись, проте абсолютно це не підтримують. Зазвичай це пов’язано з тим, що вони не бачать вигоди в цій зміні для себе. What’s in it for me? Що ця зміна принесе мені? Критично при впровадженні змін відповідати на це питання з точки зору людей, яких ця зміна торкнеться. Без розуміння переваг, які принесе ця зміна для конкретного співробітника і донесення цих переваг до них, ми не отримуємо підтримку у впровадженні змін.
Knowledge (Знання).
На цьому етапі ми маємо здобути необхідні знання для того, щоб відбулася та чи інша зміна. Це місце для навчання, тренінгів, воркшопів.
Ability (Здатність).
Пройти тренінг ще не означає набути певних навичок. На цьому кроці ми маємо напрацювати здатність працювати по-новому. Тренінг по новій системі ERP ще не означає, що ви з легкістю зможете нею користуватись. Вам потрібно витратити час та зусилля на те, щоб зрозуміти що це за програма, де знаходяться потрібні вам функції, як згенерувати місячний звіт. Багато трансформацій провалюються через те, що обмежились виключно кроком знання, не приділивши достатньо часу напрацюванню потрібних навичок.
Reinforcement (Підкріплення).
Для того, щоб зміна вкоренилася в ваше життя чи робочий процес, необхідно впевнитись, що на фінальному етапі будуть докладені зусилля для цього. Це можуть бути як якісь додаткові заходи, так і введення метрик, або підтримуючих консультацій, для того, щоб ця зміна не відкотилась назад.
Коли ми проводимо індивідуальну зміну то ми послідовно проходимо всі ці кроки. І з кожного з цих кроків ми можемо відкотитись назад. Коли ж ми проводимо організаційну зміну, то група людей проходить ці кроки як суму індивідуальних проходжень.
Відповідно, ми можемо мати наступну картину: частина із нашої команди знаходиться на кроці Знання, частина вже досягла кроку Підкріплення, а дехто ще залишився на етапі Бажання і чинить супротив. Секрет успішної зміни захований саме в тому, щоб профасилітувати індивідуальні зміни. Як Change Manager ви маєте залучати людей, на яких впливають ваші зміни, в те, щоб спроектувати рішення та підготувати, обладнати і підтримати їх в користуванні цими змінами в своїй щоденній роботі.
Prosci 3-Phase Process (3-х фазова модель Prosci)
Для впровадження змін в організаціях окрім моделі індивідуальних змін нам також важливо використовувати модель для планування їх впровадження.
Джерело: https://www.prosci.com/methodology/3-phase-process
Трьохфазова модель Prosci включає наступні кроки:
Фаза 1. На цьому етапі ми готуємо підхід до управління змінами. Зокрема, відповідаємо на питання: “А що взагалі ми намагаємось досягти?” Визначаємо вплив змін на людей, на процеси, на компанію в цілому. Та обираємо спосіб досягнення успіху. Таким чином у нас формується стратегія управління змінами
Фаза 2. На цьому етапі ми будуємо управління змінами. Робимо планування та виконуємо активності. Обов’язково відстежуємо прогрес та адаптуємо плани за необхідності.
Фаза 3. Останній етап – це зробити зміни частиною робочого процесу. На цьому етапі ми переглядаємо продуктивність, фіксуємо де ми знаходимось та що ще не необхідно зробити. Аналізуємо чи лишились ще якісь ризики та передаємо відповідальність за ці зміни у робочих процесах тим людям, які далі будуть їх підтримувати в рамках операційної діяльності.
Відповідно якщо ви будете застосовувати ці моделі при впровадженні змін, то зможете впровадити нововведення максимально швидко, якісно і з мінімальним спротивом. Адже найкращий спосіб попередити спротив змінам – це застосувати методології по управлінню змінами для того, щоб побудувати серед співробітників готовність до цих змін.
Більше рекомендацій по управлінню змінами ви знайдете в книжці “The ADKAR Advantage” та в нашій статті про 8-етапну модель впровадження змін Джона Коттера. А якщо вам необхідна підтримка впровадження змін у вашій компанії, то консультанти E5 з радістю Вам допоможуть. Забронюйте безкоштовну консультацію, щоб ми могли обговорити деталі саме вашого кейсу.
