Авторка статті: Юлія Куркіна
Багато з нас впевнені «хочеш, щоб було зроблено добре — зроби сам». І дійсно, чи не в кожного є історія, коли делегування було невдалим і результати, м’яко кажучи, незадовільні. Розберімо типові помилки, що призводять до цього і способи уникнення таких ситуацій.
Типова проблема 1: ми довірили задачу «не тій людині».
Обираючи «кандидата» на нову задачу, необхідно враховувати, чи має він достатні знання та мотивацію, щоб виконати вашу задачу. Новачок у вашій сфері, хай і дуже мотивований, не завжди якісно виконає задачу, що потребує глибокої експертизи.Так само і досвідчений, але не мотивований експерт може не впоратись із задачею.
Також корисним є враховувати здібності та персональні особливості людини. Системний співробітник, що тяжіє до порядку і правил, навряд чи хороша кандидатура для вирішення новаторської задачі та пошуку нестандартних рішень. А задача для творчого співробітника на створення репорту на 1000 рядків без відповідної мотивації може створити більше проблем ніж хотілось би.
Хороша менеджерська навичка — це знати своїх людей і свою команду і використовувати їх сильні сторони.
Типова проблема 2: ми поставили задачу не так.
Багато з нас чули, що задачі треба ставити правильно. Бажано по SMART — specific, measurable, achievable, relevant, time based. І, звичайно, на практиці виявляється, що все трохи складніше. Наприклад, мотивованому новачку доведеться все ж таки розписати покроково, що потрібно буде зробити. Експерту можна лише в цілому розповісти, яких цілей ми хочемо досягти. Часто такому співробітнику краще за менеджера відомо, що саме потрібно зробити.
Звичайно, це не скасовує того, що задача має бути SMART. А от наповнення цієї задачі має відрізнятись в залежності від виконавця.
І пам’ятайте: часті задачі з покроковим todo для експерта загублять його мотивацію. А загальна задача «з цілями» для новачка, без розуміння як ці самі цілі досягти, загублять задачу і запросто викличуть напад прокрастинації.
Типова проблема 3: ми не надали всієї потрібної інформації
Велика частина менеджерської роботи це комунікація. Саме ми є важливою ланкою, яка поєднує нашу команду з рештою організації. І природно, що менеджер володіє більшою інформацією ніж будь-хто інший в команді. А ще люди часто вважають, що те, що вони знають, знають усі навкруги. Типова проблема комунікацій.
Не забувайте розповідати, навіщо виконується та чи інша задача. По-перше, виросте розуміння того, які цілі мають бути досягнуті та, навіть, можливо, в процесі буде знайдено більш оптимальне рішення. А, по-друге, відчуття приналежності — це важливо. Розуміння, що усі роблять спільну справу і несуть свій вклад — чудовий мотиватор.
Типова проблема 4: ми не проконтролювали в потрібний момент.
Часто ми думаємо, що контроль це щось погане, що ми нібито не довіряємо людині та «ліземо». Насправді контроль це одна з найголовніших менеджерських задач. Але треба розуміти, що контроль це не про «Ну що, вже зроблено?», а про «Як в тебе справи? Чи потрібна допомога?».
Ми маємо використовувати контроль для коригування напрямку роботи, для своєчасної допомоги, поради, зміни курсу при зміні обставин. І тільки в останню чергу, і то навіть не завжди, це має бути про факт виконання та оцінку результату.
Назначайте регулярні «статуси» по вашій задачі в залежності від її об’єму та підготовки виконавця. Очевидно, чим більш експертний співробітник, тим менше контролю йому потрібно. До речі, домовленість про регулярні апдейти по задачі при її постановці вбереже вас від багатьох можливих незручностей.
Типова проблема 5: ми занадто багато контролювали.
Привіт, «мікроменеджере». Час від часу ми всі від цього страждаємо. Чи то суперважлива задача, яку ми не можемо «відпустити», чи то просто звичка. Багато з нас були отим анекдотичним мікроменеджером і це нормально — ця пастка чекатиме нас ще не раз.
Але пам’ятайте, коли ми «мікроменеджеримо» ми виснажуємо і себе, і своїх підлеглих.
Що робити? Просто переконайтеся, що людина знає, що робить. Як? Задайте ряд питань: «Як ти розумієш сенс задачі?», «Що саме ти будеш робити?», «Як ти будеш оцінювати результати?», «Як ти зрозумієш що тобі потрібна допомога?». Так і вам додасться впевненості у тому, що відбувається і виконавець зайвий раз обміркує всі аспекти задачі.
До речі, в деяких ситуаціях мікроменеджмент є чудовим дієвим менеджерським інструментом. Тож не бійтеся його використовувати, але робіть це з розумом. Більше про цю тему дивіться у нашому вебінарі “Як позбутися мікроменеджменту”.
Типова проблема 6: перестали пробувати «делегувати» після кількох невдалих спроб.
Помилки делегування будуть виникати завжди. Навіть досвідчені менеджери з багаторічним досвідом їх не уникають. Кожний ваш зв’язок з кожним підлеглим унікальний і, скоріш за все, ви вже помітили, що ми не «менеджеримо» всю свою команду однаково і, напевно, до кожного у вас є свій підхід. Отже, і делегування у кожному випадку виходить індивідуальне. Звичайно, загальний принцип якийсь один, проте реалізація зазвичай з особливостями. Чим більше ми делегуємо і рефлексуємо над помилками, тим кращими ми стаємо у постановці задач, розумінні людей, і, звичайно, отримаємо кращі командні результати.
Отже, як бачите, делегування лише частково про довіру, а значною мірою це навичка та її потрібно розвивати. Правильно делегуючи задачі команді ми напрацьовуємо спільний досвід і згодом починаємо розуміти один одного з півслова. Але це не приходить саме: ми, як менеджери, маємо розуміти і аналізувати “хто?”,” що?”, “як?”, “коли?”, “навіщо?” Згодом це стане природним і очевидним.
Хочете навчитися ефективному делегуванню? Запрошуємо вас на курс Management Skills: Essential.